香港搬家到北京朝阳区

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2008年的时候，京东自建物流不过一年时间，当年11月因为京东库房面积不够，订单超过了生产能力，造成了京东历史上最严重的一次爆仓，京东不得不在网站发出公告，劝阻用户在京东下单，建议他们到别处去消费。这次爆仓也促使了刘强东在物流上加大投入，2009年决定自建第一个库房（仓）。2010年无论对中国电商还是对物流行业，都是非常关键的一个时间节点。那一年当当网在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为第一家在美国上市的中国电商企业，国内以凡客为代表的垂直电商大量兴起。京东则引入一批职业经理人负责物流的发展，张立民加入京东任负责配送的副总裁，王振辉（后来升任京东物流CEO），负责华北区域物流运营。王振辉回忆道：“当时刘总（刘强东）就讲了一句话，我印象很深，他说我现在招的这些人不是为了我们现在的业务，是为了我们将来的业务，我们现在所有VP的配置不是为了我们现在的排名收入，是为了将来我们做世界500强。”职业经理人加入之后，京东物流从探索阶段向专业化阶段提速，扩充品类之后的京东对仓储的要求也更加多样化，物流开始增加食品仓、图书仓等。“因为不同的品类仓对物流的要求是非常不一样的。图书仓的作业逻辑和传统仓不一样；大家电的差距更大，从头到尾都不一样；食品类需要建立低温仓等。在当时，京东没有成功经验可以参考，全部靠团队慢慢摸索。”王振辉回忆道，即使条件艰苦，但京东花了很多钱引入很多先进的设备提升专业化，比如引入第一套自动化分拣机，内部称其为“大福线”，这在当时可是高大上的设备。刚刚进入专业化的京东物流有很多难题需要处理。王振辉负责的华北区在当时出现了一个词，叫“头尾不符”，就是客户买了几样东西，派送环节中，有时是一票一起送过去，有时是一件一件送过去，甚至有商品被送到其他的分拣中心，这都会拉低消费体验，信息化建设没跟上是这些问题的根源。之后，京东投入大量资源进行信息化建设，这些问题也随之得到解决。即使在那样艰难的情况下，京东物流还是前瞻性地推出了“211限时达”。“211限时达”就是用户在晚上11点之前下订单，在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。对于京东物流推出“211限时达”，当时几乎所有人都不相信，包括京东内部人都一度认为不可能做到。“211限时达”率先在华北区实施，刚开始的时候，最大的问题就是无法实现。因为“211限时达”意味着订单会产生波次，之后的仓储生产、分拣、运输、配送也要有波次，一环扣一环。“211限时达”的难度在于仓库现场清查，要找出哪些是11点前下的订单，属于“211限时达”配送范围的得优先生产，这在当时的技术管理体系里比较难实现。“开始很难对准时间，而且没有参考，只能自己一点一点做起来。”当时刚入职京东没多久的担任华北区域分公司负责人的王振辉，首先要啃下这个“硬骨头”，在全国率先落地“211限时达”。其实当时京东管理层当中有人认为实行“211限时达”成本会增加很多，根本无法实现，最后成了一纸空文，反而会激发更多用户投诉。不过刘强东力挺“211限时达”，他认为京东要在各方面超越同行，建立起很好的口碑，就必须树立行业标杆。“211限时达”后来成为了京东标杆性的创新产品，也将电商行业的用户体验门槛提升到新的高度。在王振辉看来，“211限时达”最厉害的一点，是将不可能变为可能，而且不是局部的可能，是全面的可能。在仓配优势下，大部分京东订单都实现了“211限时达”，这是京东物流比较有竞争力的地方。一直让京东物流心痛的仓储问题也逐步得到解决。2012年第三季度，京东拿下上海“亚洲一号”项目土地，启动物流设计方案和建筑设计方案。刘强东认为要通过自动化解决仓储问题，就决定摸索建立大型智能化物流中心。第一个位于上海的“亚洲一号”项目是在摸索中形成的，现在看来有很多不成熟的地方，但在当时已经算是难能可贵了。“从成本、效率、体验的角度来看，修建提高自动化水平、提升仓储利用率的‘亚洲一号’是正确的选择。”王振辉说。第一个建立的上海“亚洲一号”日分拣能力规划是100万件，如今已经有23个“亚洲一号”投入使用，多个“亚洲一号”日分拣能力有两三百万件，在建的“亚洲一号”日分拣能力规划的是400万件。为了应对物流的未来，京东在2016年成立了X和Y事业部，X事业部做硬件，Y事业部做软件。成立这两个部门的目的就是为了更好开展智能化工作，推动技术落地。X事业部做了各种无人设备，Y事业部推出了各种算法，他们给业务带来的最大价值，还是为了更好地实现成本、效率、体验。

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